Widziałem, jak kilka sektorów technologicznych przechodzi pełen cykl: liberalizację połączeń międzymiastowych, nadejście szerokopasmowego internetu konsumenckiego, konsolidację operatorów, przeniesienie głosu do oprogramowania. Za każdym razem działo się to samo. Kategoria rosła bardzo szybko, przyciągała ogromny kapitał, a potem większość firm w niej zniknęła — podczas gdy niewielka część stała się praktycznie niemożliwa do usunięcia.

Różnicą między tymi dwiema grupami nigdy nie była dynamika wzrostu. Prawie zawsze była nią ta sama rzecz: jak trudno było ten biznes wyłączyć.

Wzrost to opis, koszt zmiany to struktura

Kiedy rynek się rozszerza, rośnie w nim wszystko. Wzrost przychodów w rosnącej kategorii mówi o kategorii, a nie o firmie. Dopiero kiedy wzrost się zatrzymuje, dowiadujesz się, które firmy naprawdę były elementem nośnym.

Pytanie, które nauczyłem się zadawać zamiast tego, jest proste do sformułowania i niewygodne w odpowiedzi: gdyby klient jutro zdecydował, że przestaje z tego korzystać, co musiałby zrobić? Jeśli odpowiedź brzmi „zmienić ustawienie”, firma ma listę klientów, a nie franczyzę. Jeśli odpowiedź obejmuje plan projektu, budżet, okno migracyjne i rozmowę z własnymi klientami — to jest zupełnie inny rodzaj aktywa.

Dlatego wciąż wracam do infrastruktury i do warstw leżących bezpośrednio nad nią. Trasa światłowodowa między dwoma miastami nie jest ekscytująca. Nie jest też do zastąpienia w osiemnaście miesięcy przez konkurenta z większym kapitałem, bo ograniczeniem nie jest kapitał. Ograniczeniem są prawa drogi, pozwolenia, roboty ziemne i czas. Ta sama logika dotyczy numeracji, na którą klienci firmy dzwonią od dekady, albo systemu provisioningu, na którym zbudowano trzy inne systemy.

Trzy pytania

Kiedy patrzymy na firmę, trzy pytania wykonują większość pracy.

Ile kosztowałoby klienta odejście? Nie w opłatach licencyjnych — w zakłóceniu pracy. Chcę usłyszeć konkretną odpowiedź, najlepiej od klienta, a nie od założyciela.

Ile kosztowało zbudowanie tego i czy dałoby się to dziś zbudować szybciej? Niektóre aktywa były drogie w budowie, a dziś są tanie do odtworzenia; to kategoria niebezpieczna i mieści się w niej sporo oprogramowania. Inne były drogie wtedy i są droższe teraz, bo teren wokół zdążył zostać zabudowany. Sieci fizyczne to przypadek oczywisty, ale głębokie integracje w proces operacyjny klienta zachowują się tak samo.

Kto musi zostać przekonany, żeby to kupić? Produkt kupowany przez szefa działu to produkt, który inny szef działu może odwołać. System, od którego dyrektor operacyjny zależy przez cały tydzień pracy — już nie.

Gdzie to podejście wpędza w kłopoty

Uczciwą słabością tego podejścia jest to, że każe wolno dostrzegać naprawdę nowe kategorie. Trwałość jest własnością patrzącą wstecz. Coś, co nigdy wcześniej nie istniało, nie ma jeszcze żadnego kosztu zmiany i w tej ramie wygląda jak nic. Przegapiłem w ten sposób pewne rzeczy i spodziewam się przegapić kolejne.

Pogodziłem się z tym, bo nasz kapitał jest zbudowany pod konkretne zadanie. Nie mamy terminu funduszu ani daty wyjścia, co oznacza, że nasze zwroty biorą się z posiadania firm przez długi czas, a nie ze sprzedania ich w odpowiednim momencie. Jeśli masz coś przez piętnaście lat, liczy się wyłącznie to, czy w piętnastym roku nadal to istnieje. Wzrost w drugim i trzecim roku jest przyjemny. Nie jest tezą.

Co powiedziałbym założycielowi

Jeśli budujesz coś w tym obszarze, najbardziej użyteczna rzecz, jaką możesz zrobić dla własnej wyceny, nie ma nic wspólnego z dynamiką wzrostu. Jest nią umiejętność opisania — precyzyjnie i z dowodami — przez co Twoi klienci musieliby przejść, żeby Cię zastąpić.

Większość założycieli tego nie potrafi. Opisują funkcje. Ci, którzy potrafią opisać koszt zmiany, zwykle prowadzą firmy, które istnieją jeszcze dekadę później — i to zwykle z nimi chcemy rozmawiać.

Evgeny Vasilyev jest Chief Executive Officer w Boxwood Group. Wcześniej pełnił funkcje kierownicze w PeterStar, Petersburg Transit Telecom, MegaFon i MTT.