Video sam nekoliko tehnoloških sektora kako prolaze kroz pun ciklus: liberalizaciju međugradske telefonije, dolazak širokopojasnog interneta u domaćinstva, konsolidaciju operatora, prelazak glasa u softver. U svakom od tih slučajeva dešavalo se isto. Kategorija bi rasla vrlo brzo, privukla veliku količinu kapitala, a onda bi većina kompanija u njoj nestala — dok bi mali broj postao gotovo nemoguć za uklanjanje.

Razlika između te dve grupe nikada nije bila stopa rasta. Gotovo uvek je bila ista stvar: koliko je teško bilo isključiti tu kompaniju.

Rast je opis; trošak prelaska je struktura

Kada se tržište širi, raste sve na njemu. Rast prihoda u kategoriji koja se penje govori vam o kategoriji, a ne o kompaniji. Tek kada rast stane, saznaje se koje su kompanije zaista bile nosive.

Pitanje koje sam umesto toga naučio da postavljam lako se izgovara, a neprijatno je odgovoriti na njega: ako klijent sutra odluči da ovo prestane da koristi, šta bi morao da uradi? Ako je odgovor „da promeni jedno podešavanje”, kompanija ima spisak klijenata, a ne odbranjivu poziciju. Ako odgovor uključuje projektni plan, budžet, prozor za migraciju i razgovor sa sopstvenim klijentima — to je sasvim druga vrsta imovine.

Zato se stalno vraćam infrastrukturi i slojevima neposredno iznad nje. Optička trasa između dva grada nije uzbudljiva. Ali je konkurent sa više kapitala ne može ponoviti za osamnaest meseci, jer ograničenje nije kapital. Ograničenje su pravo prolaza, dozvole, građevinski radovi i vreme. Ista logika važi za brojevni opseg koji klijenti neke kompanije biraju već deceniju, ili za sistem za aktivaciju usluga na koji su nadograđena još tri sistema.

Tri pitanja

Kada gledamo neku kompaniju, tri pitanja obave najveći deo posla.

Šta bi klijenta koštao odlazak? Ne u naknadama za licencu — u poremećaju posla. Želim konkretan odgovor, po mogućstvu od klijenta, a ne od osnivača.

Šta je bilo potrebno da se ovo izgradi i da li bi se danas moglo izgraditi brže? Neka imovina je nekada bila skupa za stvaranje, a danas je jeftina za kopiranje; to je opasna kategorija i u njoj se nalazi dobar deo softvera. Druga je bila skupa tada i skuplja je sada, jer je teren u međuvremenu zauzet. Fizičke mreže su očigledan primer, ali duboke integracije u operativni proces klijenta ponašaju se isto.

Koga treba ubediti da to kupi? Proizvod koji kupuje šef jednog sektora jeste proizvod koji drugi šef sektora može da otkaže. Sistem od kojeg direktor operacija zavisi da bi izgurao nedelju — nije.

Gde vas ovo dovodi u nevolju

Poštena slabost ovakvog pristupa jeste to što vas čini sporim za prepoznavanje zaista novih kategorija. Trajnost je osobina koja gleda unazad. Nešto što nikada nije postojalo još nema trošak prelaska i po ovom okviru izgleda kao ništa. Propustio sam stvari na taj način i očekujem da ću propustiti još.

Pomirio sam se s tim, jer je naš kapital ustrojen za određen posao. Nemamo rok trajanja fonda ni datum izlaska, što znači da naš prinos dolazi od dugog vlasništva nad kompanijama, a ne od prodaje u pravom trenutku. Ako nešto držite petnaest godina, jedino je važno da li je i u petnaestoj godini i dalje tu. Rast u drugoj i trećoj godini je prijatan. On nije teza.

Šta bih rekao osnivaču

Ako gradite nešto u ovoj oblasti, najkorisnije što možete da uradite za sopstvenu vrednost nema nikakve veze sa vašom stopom rasta. To je sposobnost da precizno i sa dokazima opišete kroz šta bi vaši klijenti morali da prođu da bi vas zamenili.

Većina osnivača to ne ume. Oni opisuju svoje funkcije. Oni koji umeju da opišu trošak prelaska obično vode kompanije koje su tu i deceniju kasnije — i obično su to ljudi sa kojima želimo da razgovaramo.

Evgeny Vasilyev je Chief Executive Officer u Boxwood Group. Ranije je bio na višim rukovodećim položajima u kompanijama PeterStar, Petersburg Transit Telecom, MegaFon i MTT.